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改正労働者派遣法では、物の製造現場への労働者派遣には、継続して最長年までという期間制限が設けられていますこの「最長年間」という規制は二○○七年二月末までのものであり、二○○七年三月日以降は、「最長三年」までの派遣が認められることになっていますそれまでのあいだは「最長年」という期間制限が、派遣社員の活用におけるネックとなる場合が多いといえます。 物の製造業務に派遣社員を活用した場合に、派遣期間の上限である年を経過した後も、その業務を継続する必要があるときは、業務請負に移行する、年経過後、三カ月を超えるクーリング期間を空けて派遣の活用を再開する、社員（または有期契約社員、パート社員など）を直接雇用する、という三通りの対策が考えられます。
遂行できる体制を作っておかなければなりません。 最も重視すべきは、請負元による指揮命令のもとで業務が遂行できるようにすることです。
請負社員と自社の社員が混在しないよう、両者を別ラインとすることも必要となるでしょう。 また、業務量による料金設定が行えるよう、業務成果の定量的な指標を設けておかなければなりません。
ます。 クーリング期間を通じて業務そのものが中断するのであれば、業務が再開された後で、派遣社員の活用を再び始めればよいのです。
業務そのものが継続するのであれば、社員を配置転換するなどの対応が必要となるでしょう。 用努力義務が発生するため、注意が必要となります。

ただし、派遣社員が雇用を希望しないのであれば、努力義務は発生せず、新たに人材を雇用することが可能となります。 また直接雇用製造現場で派遣社員を活用する場合、事務系の職場とは異なり、安全衛生管理がきわめて重要な問題となります。
労働者派遣の場合、派遣社員の就労先である製造現場も、指揮命令者として、派遣元と安全衛生管理の責任を分担して負うことになっています（ｌ３）。 安全衛生管理体制については、派遣社員の就労場所である派遣先も責任を負っています。
派遣先は、労働安全衛生法に規定される業種および常時使用する労働者数に応じて安全委員会、衛生委員会、安全管理者、衛生管理者、産業医などを設置しなければなりません。 こすると、人員調整のコストや、労働時間・給与・福利厚生などの管理コストが増加するというデメリットがあります。
これら三つのうち、どの方法を採用するかは、個々の事情によって異なります。 期間制限への対処法としては、これらのほかに、ライン組織の変更によって、「同就業場所の同業務」としての派遣業務の継続性を絶つという方法も考えられますライン組織の変更に合理的な理由がない場合は、脱法行為とみなされます。
また、全体の効率を考えない組織変更は、工程上の「ムダ」を生じさせる可能性があります。 業務上、災害が発生し、派遣社員が被災した場合の補償責任は、雇用主である派遣元が負いますが、安全配慮義務は派遣先にもあるため、具体的な作業における危険・有害の防止措置義務は派遣先が負うことになります。
派遣社員が業務上災害により被災した場合に、その原因が派遣先における安全管理の不備によるものと認められる場合は、安全配慮義務違反や不法行為物の製造業務への労働者派遣が認められたことにともない、派遣先責任者の職務に、「派遣労働者の安全および衛生に関し、派遣先の事業所の労働者の安全および衛生に関する業務を統括管理する者および派遣元事業主との連絡調整を行うこと」が追加されました。 派遣元責任者にも、同様の職務が追加されています（その場合、文中「派遣先事業主」を「派遣元事業主」に読み替えます）・製造現場への派遣では、派遣先と派遣元が緊密な協力関係のもとで安全衛生管理を行わなければなりません。
業務請負の場合、安全衛生管理は実態として請負元に任きれていることが多いようです。 安全管理体制の部分は、専ら派遣先の責任となっています。
また、設置基準となる常時使用する労働者数は、派遣社員の人数も含めて計算することになっているので注意が必これまで、請負社員を活用してきた製造現場では、請負の要件が満たされておらず、実態をみると労働者派遣と判断されるケースが少なくありませんでした。 他方、今後、労働者派遣の形態に移行した場合には、最長年（二○○七年三月以降は三年）という派遣期間の制限を受けます。

期間制限に抵触する場合は、派遣社員でなく、有期契約で人材を直接雇用するという選択肢も考えられます。 業務への人材配置の決定にあたって、内部の人材（社員・パート社員・契約社員など）、外かし、請負先の作業環境などを最も熟知しているのは請負先ですから、請負元と協力して安全衛生管理を行うことが望ましいでしょう。
請負先は、請負の活用を開始する際に、請負業務の安全衛生に関して、請負会社への情報提供を行うのは、緊急時の連絡体制や、安全衛生に関する協議組織の運営など、日ごろから請負社員と共同で安全衛生推進策を実施していくことが効果的でしょう。 派遣社員や請負社員を活用している場合、この「人件費１単位あたり売上高」を時系列で観察してみましょう。
社員の仕事から付加価値の低い仕事を分離し、より低コストで活用できる派遣社員・請負社員にそれらを任せつつある段階では、人件費が抑制され、人件費１円あたり売上高は増加すると考えられます。 つまり、労働生産性が上昇している状態ですある時点以降、「人件費１単位あたり売上高」が低下することがあります。
こうした場合、仕事に対して派遣社員・請負社員が多すぎるか、あるいは、人材活用全体や人事制度の問題によって労働生産性が低下している可能性がありますこのように、派遣・請負だけでなく、人材人件費１単位あたり売上高の推移活用全体のパフォーマンス人を判断するうえで、「人件費１単位あたり売上高」は有効な指標です。 １なお､｢人件費単位あたり売上高」にかぎらず、重視する経営指標にあわせて「人件費1単位あたり経常利益｣や｢人件費'単位あたり付加価値」などを用いるとよいでしょう。
派遣・請負の活用と労働生産性の評価労働生産性の尺度としては、「１人あたり売上高＝売上高合計／従業員数Ｊ「１人あたり経常利益＝経常利益／従業員数」などがよく用いられる指標ですが、「人件費１単位あたり売上高＝売上高合計／人件費総額」（売上高人件費比率の逆数）は、人材の人数だけではなく、実際にかかる人件費の大きさを計算に入れている点で、すぐれた指標です。 多くの企業では、「人件費」として把握しているのは、社員やパートなど、直接雇用している人材にかかる費用にかぎられています。
派遣社員や請負社員の人数が多くなっている現在では、それらを含めた労働生産性の測定が求められるので、派遣社員や請負社員を含めた人件費総額を計算することが望ましいといえます。 そのためには、派遣・請負料金の分を、通常の業務委託費や外注加工費から分離し、直接雇用の人材にかかる人件費に加算することが必要です。
「人件費１単位あたり売上高」は下記の式で表されることになります。 業務量の変化にあわせて頻繁に社員の募集・採用や雇止めを行うことは、金銭的・時間的に多大なコストを要します。

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